Wissensmanagement in Agenturen: Was es zur Qualität beiträgt – Dr. Florian Bresler

Wo Wissensmanagement im Modell steht

Das Modell fasst unter Ressourcenintegration drei Merkmale zusammen: das reibungslose interne Wissensmanagement, elektronische Systeme in der Lieferkette und die Einbindung der Kunden in den Agenturprozess. Die Fachliteratur gibt dem Wissen großes Gewicht, denn für Agenturen ist Information der Rohstoff und Sachmittel fallen kaum ins Gewicht. In der Vorstudie bewerteten Führungskräfte das Wissensmanagement mit 1,83 von 3 Punkten, über dem Gesamtmittel von 1,70.

Gemessen wurde das Wissensmanagement über das Urteil der Auftraggeber, nicht über eine Prüfung der Abläufe in der Agentur. Daten aus den Agenturen selbst liegen nicht vor. Die Bewertung zeigt also, wie gut das Wissensmanagement nach außen wirkte, nicht, wie es innen organisiert ist.

Hoch bewertet, kaum erklärend

Die Auftraggeber bewerteten das Wissensmanagement mit 3,75 von 5 und damit besser als alle anderen Enabler-Aussagen. Das Strukturgleichungsmodell prüft jedoch, ob ein Urteil mit der aus allen Antworten geschätzten Kommunikationsqualität zusammenhängt. Für die Ressourcenintegration war das nicht der Fall: Der Pfad lag bei −0,04 (p = 0,67), keiner der drei Indikatoren war signifikant, und der Faktor schied aus dem Modell aus.

Die übrigen Merkmale bestätigen das Bild: Das elektronische Supply Chain Management erreichte 3,63 und war ebenfalls nicht signifikant (Schätzung −0,03, p = 0,76); beim Wissensmanagement lag die Schätzung bei 0,01 (p = 0,87). Es sind unstandardisierte Schätzungen des Ausgangsmodells.

Eine gute Bewertung heißt also nicht, dass der Faktor erklärt, wie Auftraggeber Qualität erleben. Dasselbe zeigt sich bei der Kundenintegration: Führungskräfte hielten sie in der Vorstudie mit 2,00 für am relevantesten, die Auftraggeber bewerteten sie mit 3,45 am niedrigsten.

Wie die Studie den Befund deutet

Die Dissertation folgert, dass Auftraggeber eine Agentur eher als persönlichen Partner sehen. Ihr Vertrauen gelte einer konkreten Leitung, weniger dem Netzwerk dahinter. Für die Praxis leitet sie ab, dass das Zusammenspiel innerhalb der Agentur mehr zählt als ein dichtes Netz aus Lieferanten und Partnern. Diese Deutung hat die Befragung nicht gemessen.

Im Modell wirkt Wissen vor allem über die Lernschleife: Erkenntnisse aus früheren Projekten fließen zu den Enablern zurück. Die Studie schlägt dafür regelmäßige Runden vor, die sich mit den Wünschen der Kunden und den Konzepten der Wettbewerber befassen.

Informell vor formell

Auch für den Wissensaustausch stützt sich die Studie auf Literatur: In einer großen Befragung von mehr als 900 Organisationen förderten dezentrale, informelle Abläufe den Austausch von Wissen und die Kreativität. Die Dissertation folgert, dass Transparenz in Agenturen eher aus dem informellen Austausch entsteht als aus Qualitätsroutinen. Gemessen wurde das nicht. Als Aufgabe nennt sie, informelle Führungspraktiken zu stärken und neuen Ideen offen zu begegnen.

Was Agenturen daraus ziehen können

Die folgenden Punkte sind eine Übertragung der Befunde, keine Ergebnisse der Studie:

• Wissen an Personen und Gespräche knüpfen, nicht nur an Systeme und Ablagen.
• Erkenntnisse aus abgeschlossenen Projekten in regelmäßigen Runden besprechen, in denen auch die Leitung zuhört.
• Auftraggeber an der Stelle einbinden, an der sie die Einbindung am schwächsten erleben.

Die Befunde stammen aus den Urteilen von Auftraggebern aus den Kundenkreisen zweier Agenturnetzwerke. Querbeziehungen zwischen den Enablern sind nicht modelliert; ein Teil dessen, was Wissensmanagement leistet, könnte im Führungsfaktor stecken.