Agentur-Kunde-Schnittstelle: Wo Qualität entsteht oder verloren geht – Dr. Florian Bresler

Ein Netz aus vier Beteiligten

Die Dissertation beginnt mit einem erweiterten Sender-Empfänger-Modell. Es zeigt ein Netz aus Agentur, Auftraggeber, dessen Kunden und Öffentlichkeit, dessen Beziehungen vielschichtiger sind, als die Marketingliteratur annimmt. Die Schnittstelle zwischen Agentur und Auftraggeber ist darin nur eine von mehreren, aber diejenige, an der ein Projekt beginnt und an der es beurteilt wird.

Die Befragung erfasst ausschließlich die Sicht der Auftraggeber. Sie bewerteten die Enabler ihrer Agentur und die Wirkung des Projekts im eigenen Unternehmen. Wie Agenturen die Schnittstelle erleben, wurde in der Hauptbefragung nicht erhoben; die Vorstudie mit Führungskräften zweier Agenturen gibt nur Hinweise darauf, wie sie die Kategorien gewichten.

Wo Lücken entstehen

Das Modell der Servicequalitätslücken führt Qualitätsmängel auf vier Abweichungen zurück, etwa zwischen der Erwartung des Kunden und der Spezifikation der Leistung oder zwischen versprochener und erbrachter Leistung. Folgestudien fanden als Ursachen vor allem Mängel in Kommunikation und Kontrolle, unklare Rollen und Rollenkonflikte. Ein Teil der Lücken entsteht also in der Kommunikation innerhalb des Dienstleisters.

Die Lücken wirken auf beiden Seiten der Schnittstelle. Das Briefing legt fest, was der Auftraggeber erwartet und was die Agentur zusagt; die Rückmeldung nach Projektende zeigt, ob beides zusammenpasst. Als Übertragung lässt sich die Schnittstelle deshalb an zwei Stellen prüfen, am Anfang und am Ende des Projekts.

Was die Befragung zur Beteiligung zeigt

Im Strategiefaktor trägt die zweiseitige Beteiligung der Kunden fast alles (Gewicht 0,87). Kundenengagement und Kundenvertrauen waren im Ausgangsmodell mit p = 0,06 signifikant, die Informationskompetenz der Agentur nicht. Der Strategiefaktor insgesamt erreichte keine Signifikanz (0,12; p = 0,17).

Auffällig ist ein Unterschied der Sichtweisen. Führungskräfte der Agenturen hielten die Kundenintegration in der Vorstudie für die wichtigste aller Enabler-Kategorien (2,00 von 3). Die Auftraggeber bewerteten sie mit 3,45 am niedrigsten unter den sechs Strategie- und Ressourcenmerkmalen, und der Ressourcenfaktor blieb ohne signifikanten Effekt.

Der Strategiefaktor wird als Beziehung zu Kunden und Öffentlichkeit verstanden. Hinter den schwachen Werten der Informationskompetenz vermutet die Studie eine Verschiebung von rationalen zu emotionalen Faktoren: Auftraggebern sei wichtiger, sich in ein engagiertes Netzwerk eingebunden zu fühlen, als Fachinformation zu erhalten. Geprüft wurde das nicht.

Die Leitung als Gesicht der Schnittstelle

Die Führungseffizienz erreicht im Endmodell ein Gewicht von 0,98. Gemessen wurde, wie Auftraggeber die Leitung erleben. Als Übertragung bedeutet das: Die Schnittstelle ist vor allem eine Beziehung zu Menschen an der Spitze, weniger zu Prozessen. Die Studie sieht Vertrauen eher bei einer konkreten Leitung als beim Netzwerk dahinter.

Was sich für die Praxis ableiten lässt

Die folgenden Punkte sind eine Übertragung der Befunde, kein Ergebnis der Studie:

• Ansprechpartner, Entscheidungswege und Freigaben auf beiden Seiten benennen, damit Rollenkonflikte gar nicht erst entstehen.
• Die Einbindung des Auftraggebers ausdrücklich planen, statt sie vorauszusetzen, und zwischendurch nachfragen, wie sie erlebt wird.
• Die Leitung der Agentur sichtbar in der Beziehung halten, nicht nur beim Pitch.

Alle Werte beruhen auf den Urteilen von Auftraggebern aus den Kundenkreisen zweier Agenturnetzwerke. Daten aus den Agenturen selbst liegen nicht vor, und Querbeziehungen zwischen den Enablern sind nicht modelliert.